最不想出名的中国首富退隐了

  他曾说过，如果真的做到世界第一，自己就回老家钓鱼去。现在，他真的做到了世界第一，但回老家，恐怕只是偶尔，钓鱼就更是偶尔中的偶尔吧。

  90年代初的沸腾岁月，中国大地处处是尘土飞扬的大开发与大建设，但这些工地上，从挖掘机到混凝土泵车再到起重机，跑的用的基本都是外国机械。

  一位学习材料学，从兵器工业部下属机械厂“下海”的工程师创业者，目睹此情此景后，决定做出改变。此后不到二十年的时间里，他的企业便占领了中国混凝土机械的半壁江山。

  5月15日，他正式卸任集团董事长，升集团董事唐修国、向文波为集团轮值董事长，也推动三一集团成为又一家实行轮值董事长制度的大型民企。

  如今的三一，是中国第一家营收破千亿的工程机械企业，也是中国申请及授权专利最多的工程机械企业。它不仅带动民族品牌全面收复失地，还走出国门，扬威海外，创造了工程机械领域的众多中国第一，世界第一。

  智利矿难后，三一是唯一出现在救援现场的亚洲企业；日本福岛核电站泄漏，三一应日方请求，紧急驰援对方一台长臂架泵车……

  高中毕业后，他放着别人眼里好好的生产队工作不干，硬是跑去参加了高考，考了两次才过关，最终如愿考上中南矿冶学院（中南大学前身）。

  在那里，他虽然学的是工科，但却“不务正业”，这边上着材料课，那边又跑去学管理。兴许是课听得多了，受到潜移默化的影响，他脑子里想的全是企业的事。

  1983年大学毕业后，梁稳根被分到洪源机械厂。在那里，他仍是一个不安分的角色，工作之余喜欢找同事闲聊，讨论企业的前途和命运。

  渐渐地，他和唐修国、毛中吾、袁金华相识并结成好友。四颗躁动的心不断碰撞，最终在1986年擦出火花，一起从原单位辞职创业。

  他的父亲听说后，暴跳如雷，抄起扁担要把他撵回去。但梁稳根心意已决，哪怕被厂里扣了档案和户口本，也绝不回头。

  他甚至给自己想好了退路：一旦失败，就写一本书，告诫后来的年轻人，然后去山村当老师。

  创业之路绝非坦途。他先后贩过羊、卖过酒、做过玻璃纤维，都失败了。最后，不得不回到老本行，借来6万元，办起了焊接材料厂。

  在恩师翟登科的帮助下，他们开发出105铜基焊料，并大获成功。到1991年，材料厂已成为湖南娄底最大的非公有制企业，产值过亿元。

  但梁稳根仍不满足，他开始琢磨，为什么同样在湖南，比他起步晚的张跃，能把远大空调做到20亿。最后，他得出结论：焊接材料这个行业太小。

  要干大事业，就必须进入大行业。经过两年多的调研，他和副总裁向文波逐渐在“双进”战略上达成一致：进入中心城市——长沙，进入大行业——工程机械行业。

  当时的中国工程机械市场，90%被卡特彼勒、小松、日立等国际巨头霸占，剩下10%被徐工等国企瓜分，三一想从中分一杯羹谈何容易？

  梁稳根当然知道要面对的困难，但身为湖南人，霸得蛮的个性让他无所畏惧，带领三一迅速在混凝土泵车上站稳脚，最终拿下全球近四成的市场份额。

  第一批30台产品，因为技术不过关全部报废。但三一没放弃，咬牙攻关，终于实现突破。

  凭借这种死磕到底的精神，三一继续高歌猛进，在挖掘机市场上一路斩杀，最终取代日本小松登顶全国第一，并且持续向海外挺进，成为全世界工程机械的新一极。

  2021年5月13日，三一集团入围福布斯全球企业2000强，列第468位，是榜单中排名中国第一，世界第二的工程机械企业。

  那时候，核心技术都掌握在美、日、德等西方企业手中，三一只有两种选择：要么引进技术，当外企的搬运工；要么掌握自主知识产权，杀出一条血路。

  混凝土拖泵是三一最早的产品，其核心是液压控制管理系统，国内只有两家公司能够提供：一家是日企，有钱也买不到；另一家是航天部某厂，质量不过关。

  无奈之下，梁稳根决定自主研发。但第一批产品出来后，由于性能太差，被客户全部退回。梁稳根只好从北京自动化研究所请来易小刚。

  来之前，易小刚从没接触过拖泵，这个短板后来却成为他的优势。传统拖泵的高低压一般是通过不同的管子来切换，易小刚跳出窠臼，设计了一个可旋转阀门。

  这个设计遭到工人和车间主任的一致反对，理由是：国外都是用管子！梁稳根权衡后，决定支持易小刚，他说，“我们到底是相信科学，还是相信外国人，可以先试一下。”

  拖泵之后，三一又在混凝土泵车上和外国人较上劲儿。400米以上混凝土泵送技术长期被德国普茨迈斯特公司垄断，梁稳根带领三一不断突破，不但把400米踩在脚下，还创造出492米的世界纪录，被誉为“中国泵王”。

  泵车上的臂架，国内最早只能生产32米的。三一通过自主研发，从66米、72米到86米……一次又一次刷新世界最长臂架泵车纪录。

  2010年智利矿难后，三一是唯一出现在救援现场的亚洲企业。次年，日本福岛核电站发生泄漏，三一应日方请求，紧急驰援对方一台长臂架泵车。

  2003年，三一刚做挖掘机时，外资瓜分了95%的中型机市场，国内企业只能在小型机上苟延残喘。尽管如此，梁稳根仍将中型机作为主攻方向。

  一开始，由于缺技术、缺人才，三一的第一批挖掘机销售惨淡，卖一台退一台。悲观情绪在车间蔓延。

  当时，三一有两条技术路线可以学：一是韩国，二是日本。对于半道出家的三一来说，韩国已经是高标准。但梁稳根却坚持：只做到韩国的水平就是失败！

  他花重金从日本请来专家，继续加大对挖掘机核心技术和元件的攻关。经过五年的卧薪尝胆，最终攻克了技术难关。

  此后，三一在工程机械领域全面开花，先后研制出亚洲第一台千吨级路面起重机、全球吨位最大的履带起重机……不仅带动民族品牌全面收复失地，还走出国门，扬威海外。

  2012年，三一更“徒弟并购师傅”，由其德国分公司和中信产业基金，以3.6亿欧元的价格收购了欧洲混凝土机械商普茨迈斯特的100%股权，由此成为全世界混凝土机械领域无可争议的王者，也改变世界机械工程格局。

  在洪源机械厂当工人时，每次看托夫勒的演讲，他都会热血沸腾。但回到现实中，看到机器一出故障停产、工人们欢天喜地的样子，他又倍感失落。

  一天晚上，他和唐修国、毛中吾、袁金华四人跑工厂后山上歃血为盟：“今身今世，肝胆相照，患难与共，誓为民族工业的振兴而奋斗！”

  这个梦想从一个焊接材料厂开始。工厂虽小，梁稳根的野心却很大，他把“创建一流企业，造就一流人才”的标语挂在门口。

  90年代初，中国工地上到处驰骋着洋机械，却难觅中国机械的身影。这让心怀产业报国梦想的梁稳根十分心痛。

  “一个强大的中国不能没有自己强大的装备制造业！”梁稳根一方面心系实业，另一方面也庆幸自己找到一个可以施展才华的广阔天地。

  面对国外严密的技术封锁，他们从零开始，一步步突破，最后不但站稳了脚跟，还逼得外资巨头找上门来谈合作。

  卡特彼勒曾提出，可帮三一发展混凝土机械，前提是三一今后不进入挖掘机市场。结果被梁稳根拒绝。在他看来，那等于放弃变成全球一流工程机械制造商的机会。

  2006年，美国凯雷拟收购当时国内工程机械界一哥——徐工，向文波代梁稳根出战，连续发文质疑此举，最后导致该收购计划流产。

  面对同行的诟病，梁稳根回应称：“工程装备行业是一个国家的战略产业，是国家强大与安全的必要支撑，一旦爆发战争，徐工、三一这样的企业是可以立刻转为重大装备制造的。一个三一值多少钱？但这关系民族利害，我们只可以出头。”

  他回答：什么样的事情都可能会发生，唯独这件事情绝不会发生。即使生一千次，也要生在中国。死一千次，也要死在中国。

  李冰是梁稳根从长安大学挖来的专家，当初加盟时，他承诺对方只要工作满十年，就重奖。后来，李冰主持开发了一系列产品，为三一立下汗马功劳。只可惜，他工作不到十年就因病辞世。即便如此，梁稳根依旧一诺千金，奖给其家人3500万元。

  有人说，三一从来不是一个人在战斗。梁稳根也常讲，是什么造就了今天的三一，是人。

  一开始，四名创业元老在洪源机械厂相识、相知，并因为共同的理想走到一起。梁稳根成熟稳重、年龄最长，成为理所当然的带头大哥。

  创业早期，资金链频频告急，最难的时候连工资都发不出，甚至出差的路费都是卖国库券换来的。但四个人始终不离不弃。

  “如果是一个人，可能早就动摇了，但是四个好兄弟，互为依靠，像江湖一样。”副总裁袁金华说。

  后来，这些人都成了三一的顶梁柱。唐修国管内务，向文波管战略和外宣，易小刚管研发。另外几个人，毛中吾主管三一电气，袁金华主管三一巴西公司。

  1995年，当梁稳根找到易小刚时，他在北京自动化研究所担任液压中心系统室主任，主持着几百万元的项目，有自己的公司。

  梁稳根究竟用什么招数，将这些人聚拢在自己身边？答案是仗义疏财、一诺千金的江湖义气。

  当年三一材料分家产时，梁稳根和其他三位创始人平分了股权。三一是梁稳根一手创办，当时还是负资产，他主动承担了巨大的风险，并揽下大部分的负债。

  在奠基仪式上，梁稳根给在场员工每人发了一枚铜牌和一张纸条，上面写着：等三一产值超过100亿，凭纸条可领10万元奖金；超过1000亿，可领100万。

  很多人根本没把这当回事，回家后随手一扔。但后来集团线亿，梁稳根也真的兑奖时，不少人因为找不到纸条，被老婆骂个半死，将家里翻了个底朝天。

  这件事把梁稳根带头大哥的风范展现得淋漓尽致。因为这种风范，三一拥有强大的凝聚力，创立至今，其核心高管从未被对手挖墙脚。

  三一的对外发言都由向文波一人处理。他对向文波有个要求：“你可以让天下人都知道三一，但最好任何人都不知道梁稳根。”

  对很多同行来讲，三一就像一头突然闯进瓷器店的大象，“搅坏”了他们的美梦。

  “三一阻碍徐工改制，就是打击徐工，抬高自己，是搅局的。”面对同行的质疑，梁稳根却说，徐工案是为了民族利益，即使遭受任何损失，也义无反顾。

  三一在崛起过程中，曾用高定价、高利润和赊销的方式抢夺市场，先免费把产品送给客户试用，满意后再分期付款。这让很多竞争对手愤愤不已。

  最让他们难受的是，三一总是“不择手段地挖人”，甚至把招聘会开到自家门口。很多同行都有过被三一挖墙脚的经历，最惨的是抚顺挖掘机厂，整个团队被一锅端。

  如此高调的行事风格，在业界引发了截然相反的两种看法。肯定它的人说，三一有理想，有抱负，是民企的典范；否定它的人则认为，三一是一个品行不好的“暴发户”。

  2011年，三一的销售额达到800亿，逼近第一个千亿目标，梁稳根也在那一年成为内地首富。

  接下来几年，尽管全球经济发展形势变化，整个工程机械行业陷入衰退，但三一并没放弃跻身世界工程机械巨头的目标。

  当年，三一的市值突破4000亿元，并跻身世界五大工程机械制造商。《财富》杂志更是将它评为“2020年最受赞赏的中国公司”第二名，排在第一的是华为。

  也是在2020年，三一的挖掘机销量登顶全球第一。据英国工程机械咨询公司Off-Highway Research数据：2020年，三一共销售98705台挖掘机，占据全球挖掘机市场15%的份额，而销量第二的卡特彼勒其全球销量才7.5万台。

  或许，从当时开始，梁稳根就已经更严肃认真地思考怎么样渐渐告别舞台了。多年前，他就曾在内部讲过：“如果有一天三一真的做到世界第一，我就回涟源老家钓鱼去。”

  梁稳根先生由于年龄原因不再担任集团董事长职务，不再负责集团日常运营调度工作，不再坐班，不再参与外事活动，但梁稳根先生在未来一段时间内仍担任集团监事会主席，并作为集团的总顾问，为集团发展的战略、方向和关键能力建设提供指导。

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