企业竞争力的来源

  企业竞争力是指企业在市场上直接反映出来的竞争能力。企业间的竞争实质是对消费的人和市场占有率的争夺，这种争夺的胜负取决于花了钱的人企业产品及服务的选择。因此，企业竞争力的来源表现为产品和服务的竞争能力，具体包括产品的价格及成本的高低、质量的优势、产品品牌的强弱、产品结构的差异化和满足客户服务水平的好坏等。

  消费者是理性经济人，价格是影响消费者选择某一产品的主要的因素，即商品存在着需求价格弹性系数不同。相同的产品在同一市场上，在其他因素相同的条件下，价格较低就具有较高的竞争力。因此同类企业所生产的一样的产品在同一市场上销售价格的高低，构成了企业竞争力差异的一个来源。由价格可以引用出汇率，它是不同货币的比价关系，会影响商品的相对价格，因此导致一国企业竞争力的变化。

  成本高低是决定产品价格的基础，同时也决定着产品是不是具有价格竞争优势和获利能力。无论从消费者选择角度还是企业获利的角度，成本优势都是企业竞争力的基础来源。福特汽车公司在20世纪初异军突起变成全球汽车业的领袖，主要是因为它引入流水线生产，使成本大幅度下降，每台汽车价格从原来的900美元下降到360美元，结果使该公司销量从1909年的58000辆直线年代的崛起也离不开成本优势。管理学家迈克尔·波特认为，十种主要成本驱动因素决定了价值活动的成本行为，它们是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策地理位置和机构因素。综合而言，影响产品成本的因素包括：企业规模，范围经济，劳动生产率，技术装备水平，资本有机构成，组织架构及管理控制水平，业务经营成本，战略联盟，资源整合水平。

  质量是企业竞争力来源的关键要素，它既是商品在市场上实现交换的最根本前提，也是公司实现价值的决定性因素。最坏条件下生产的商品，即劣等商品，只有在供不应求的情况下调节市场价值，最好条件下生产的商品，即优等商品，只有在供大于求的情况下调节市场价值。而且前世界绝大多数国家及中国的市场均是供大于求的市场，因此商品的生产价格是由高质量商品所决定的。换言之，一个不向市场提供优质商品的企业是无竞争力可言的。

  今天，国内外优秀公司将改进产品和服务的品质视为重要的战略之一。日本企业在全球获得成功的根本原因是因其产品具备高水准的质量。与此同时，大多数和顾客已不能接受或容忍质量平平的产品。顾客越来越挑剔，企业要想在竞争中获得并保持优势必须开展全面质量管理（TQC）。全面质量管理是一个企业对再生产的全过程、产品和服务进行一种广泛有组织的管理，以一直在改进质量工作。美国通用电器公司原董事长约翰·韦尔奇指出：“质量是我们维护顾客忠诚度最好的保证，是我们对付外国竞争力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”只有生产优质的商品才能在世界市场上取得竞争优势，这促进使许多国家设立国家质量奖，以鼓励那些代表最高质量实践的公司。例如日本在1951年设立了国家质量奖——戴明奖；美国在上世纪80年代中期，设立了麦尔肯·鲍特里奇国家质量奖；为了参与质量竞争，欧洲于1993年设立了欧洲质量奖，该奖由欧洲基金会为质量管理和欧洲质量组织专门设立。

  产品质量包括内在质量特性，如产品结构、性能、精度、纯度、物理性能、化学成份等；外部质量特性，如产品的外观、形状、色泽、手感、气味、光洁度等。其特性可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性多个角度。产品质量是由企业的工序质量和工作质量所决定的。工序质量是指工序能够稳定地生产合格产品的能力。工作质量是指企业管理工作、技术工作和组织工作对达到品质衡量准则和提升产品质量的保证程度。生产高品质的产品关键是强化全面质量管理。日本管理学家石川馨教授对质量管理下了一个很好的定义：用最经济的方法生产用户满意产品的过程。全面质量管理是指企业全员、各部门齐心协力，综合运用组织管理、专业方面技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。

  品牌是企业竞争力的重要来源。世界上优秀的公司在制造产品的同时，都拥有对品牌的创造、维持、保护和拓展的能力。美国市场营销协会对品牌所下的定义是：品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。优秀品牌为企业来提供了以下竞争优势：

  2.由于顾客希望分销商与零售商经营这一些品牌，加强了公司对他们的讨价还价能力；

  因此，品牌作为一种非货币性资产，对企业供应商、消费者和竞争者都产生了相应的竞争优势。在历史上的不同时期，每一个国家的每一个新兴起的产业的崛起都是与一批著名品牌的成长密切相联的。20世纪初汽车业崛起在美国，与通用分不开；上世纪80年代日本汽车业在世界崛起，与丰田、三菱分不开；上世纪60年代后期美国电子信息产业称霸世界，与IBM、Intel、AT&T、Motorola、APPLE等一系列著名品牌分不开。今天中国的海尔集团可以在一定程度上完成跨国经营同海尔创造、维护、拓展品牌的能力相联系。作者觉得，影响品牌的因素包括：企业规模、产品质量、广告、促销、包装、客户服务、便利的销售经营渠道、企业管理及变化。培育一个著名品牌需要大量的长期投资，品牌是企业的底蕴。

  差异化的经济学意义是制造稀缺，是企业对某一产品在供求平衡或供大于求的市场结构中制造产品某一方面或产品经营过程中某一环节的有别于竞争对手的稀缺，即“局部的供不应求”，从而使产品产生竞争优势，以及获得创新的超额价值。具有竞争优势的企业都拥有较强的差异化能力，或是说差异化的能力使企业在竞争的较量中脱颖而出。

  竞争的差异性源于企业与买方之间不同寻常的联系。价值活动中的差异性价值使其对买方成本和效益施加直接或间接的影响。迈克尔·波特指出，企业可通过提高买方效益或减少买方成本,为买方创造其所需的价值。这种价值是一种合理的溢价，或者是在相同价格上的优惠。一个具有竞争优势的企业，在产品生产和交换过程中，不但要考虑自身的成本，而且更要考虑不断降低买方的使用成本。

  提高买方效益的重点是了解对买方来说什么是最理想的效益，实际上能起到更好满足买方需要的作用。美国快递公司的旅行支票通常用于现金无需提保、旅行计划多变、银行不多的地方以及小偷多或丢失风险大的情况。它之所以能够形成有别于别的企业的差异性，在于它能够完全满足买方看重的在任何地方兑换保险，支票丢失也能够迅速得到补发。它还通过在世界各地设立办事处为买方兑换支票，这些办事处的营业时间非常长。中国的海尔集团在服务环节上充分实现了买方的价值。“买方绝不买他们未认同的价值，无论这种价值有多么真实。企业所控制的溢价既反映买方实际到手的价值，又反映买方对这种价值认可的程序。”具体来讲，企业应从哪几个方面实现差异性？世界著名营销管理大师菲利普·科特勒提出了实现竞争性差异化的五种工具：产品差异化，服务差异化，人员差异化，渠道差异化，形象差异化。

  核心能力是对公司进行分析的最小单元，既不是单个的“人”，也不是由两个或两个以上的人为了一定的目的按照特定的规则组成的“组织单元”（或称“团队”），更不是其它的“物”的因素或具有“社会”性质的规则因素，而是反映企业本质的能力。能力的区分虽然具有一定的抽象性，不过并不妨碍对企业的深入分析，企业拥有的能力总是可以区分为不同的类别，如可以区分为一般能力、特殊能力、组织能力、社会能力、技术能力、市场开拓能力和管理能力，且每一种能力还可以细分。其次，企业的核心能力是企业拥有的最主要的资源或资产，可以从本质上把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚。企业核心能力的储备状况决定企业的营业范围，特别是决定企业多角化经营的广度和深度。例如，杜邦公司的成功在很大程度上受益于公司长期在纤维品染色方面积累的特殊能力。1984年处于极度困境中的美国国际电报电话公司（ITT）宣布解散，公司的困境源于过度追求“非相关性多元化”造成的核心能力缺失，而只提供“其它公司在同等成本、同等质量以及同等的社会关心等条件下所不能提供”的产品使公司起死回生。再次，企业核心能力的差异决定企业的效率差异，效率差异决定企业的收益差别。

  1.价值优越性。核心能力应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和减少相关成本方面比竞争对手更优秀；

  2.异质性。一个企业拥有的核心能力应该是该企业独一无二的，是企业成功的重要的条件，核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异；

  3.不可仿制性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，别的企业难以复制；

  4.不可交易性。核心能力与特定的企业相关，虽能为人们感受到，但无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；

  积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略。企业的战略可大致分为市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在的和显性化的战略，在信息日渐爆炸的时代，任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略，最多只能获得短暂的优势，追求核心能力才是使企业长久立于不败之地的根本战略。《中国质量技术监督》2014年12月刊