丰田的TQM-从工作质量到产品质量
丰田的TQM（全面质量管理）与大家所“顾名思义”的质量管理有很大差异，虽然最终是指向了为顾客制造质量优良的产品，
但丰田TQM的主体，其实就是全体职能部门和员工，如何为确定保证产品质量而改进各自的工作，也就是说，TQM的终点是产品质量，而起点是全公司的协同配合与工作质量的保证。
１９５７年８月［皇冠］出口美国。在国内受到好评的［皇冠］，在美国由于长时间高速行驶的严峻条件，发生了许多问题。
另一方面，１９６０年３月，可乘坐５人的「AE86」车正式上市，真正意义上的私家车时代开始了。
正确地预测了汽车发展的趋势，新上市的「AE86」销量迅速增加，产量提高了。
但是，随着产量的增加，人员随之增加、组织扩大，部门之间的联系不顺利，随之而来，品质改善工作也十分迟缓。
为了解决这样一些问题，达到在销售量扩大的同时，能够更进一步地保证质量，丰田汽车于1９６０年导入了ＴＱＣ管理思想。
于是，以在各个工序保证产品质量活动、以检查为手段的品质保证活动、以及检查这些活动是否有效的监查活动等为中心，确立了丰田汽车的品质保证体制。
以此为契机，能够使用户高兴地买车、安心地使用、高质量的备品及提供优质售后服务的体制开始整备。
这样一来，ＴＱＣ在整个丰田展开的结果是，经营使命和方针管理更加彻底；确立了机能别管理体制；强化了新产品研究开发和品质保证活动；整备了品质、成本、交货期等综合管理体制。
部门间的协作、人才育成和职场的活力向上等，几乎在所有的领域都收获了成果，并反映在了制造高品质的产品之中。
丰田的ＴＱＣ活动在１９６５年得到了［戴明奖］，１９７０年得到了日本品质管理奖。
随着丰田汽车国际化进程的加快，涉及到经营全部活动的ＴＱＣ管理，更名为ＴＱＭ管理，并进一步对原来的ＴＱＣ管理活动进行改善，从全新的视点对组织架构进行强化。
ＴＱＭ管理的理念是，以［重视用户］为基本出发点，以［创造与改善］、［个性尊重与全员参与］为手段的管理活动。从活动体系来讲，包括方针管理、日常管理及职场力向上三个方面。
年初把部长、科长反馈的事项，结合本年度重点工作以年度公司方针的形式由社长发表，从社长一直贯彻到到员工。
丰田的经营管理，纵向是以部门别承担的日常管理；横向是跨部门的机能别管理（对质量、成本）组合到一起，而形成的矩阵式管理的结构。
这种机能别管理是最初在丰田开始运用的。现在，许多企业都沿用了这种管理体制。
另外，丰田公司的全体董事，每年数次到工厂巡回检查，与现场的员工接触，确认他们的工作及各方面情况。
像这样的工厂巡回制度，使员工能够把自己的工作及改善情况向领导汇报；同时，作为领导也能够有机会激励员工 。丰田很看重像这种员工与领导的接触活动。
为了实现目标，把所进行的工作标准化，然后按照标准做［Ｓ－Ｄ－Ｃ－Ａ］的管理循环，认真地完成日常工作并使其高效地达成目标，这样一种管理体制，叫做［日常管理］。
管理者只是处理一些不正常的情况，以ＱＣ活动的方式，查找原因（真因）进行再发防止。通过这样的标准化工作，决定的工作就能有效地实施。
同时，职场力也得到了提高。在［日常管理］工作中，并不是只是维持，而且包含了向更好目标改善的内容。丰田公司很看重［标准化工作］，因为，没有维持，就没有改善。
在丰田公司的各个工厂中，都在使用的一种工程诊断方法叫［ＱＡ质量矩阵表］。
按照［ＱＡ质量矩阵表］，制作各工序的［标准作业指导书］。操作者按照［标准作业指导书］进行生产并保证本工序质量。
这方面工作的代表是［ＱＣ小组活动］，丰田的［ＱＣ小组活动］是伴随着日本［ＱＣ小组活动］的历史走过来的。
［ＱＣ小组活动］不只是在质量方面，还包括了安全、成本等所有的领域的工作成果及效率的提高，并在全日本选拔大会上得到了肯定。
但是，经过了解３０余年，［ＱＣ小组活动］变成了一些没有活力的东西。为了恢复［ＱＣ小组活动］的生动活泼的局面，
丰田重回原点，从１９９３年开始，开展了［ＱＣ小组活动］向全员参加转变的宣传教育活动，开始新编的［ＱＣ小组活动］。
新编［ＱＣ小组活动］的基础是全员参与、职场问题共有化及伙伴意识的形成，并以此为基础进行讨论和改善。
这样一来就会形成一个适应个人成长的健康职场，使操作的人自己想干。通过这样的活动，个人的改善能力和领导能力得以提高，培养和育成管理者。
员工参加公司管理的另一种形式是［创意工夫提案制度］。就是员工在日常工作中，结合工作进行思考和改善。
而且提案的质量很高。这样每位员工的质量意识就能够很快的融合到丰田生产方式之中，在制造高品质的产品中，发挥着巨大的作用。
TQM的基础是统计分析的品质管理，也就是统计的品质管理手段（SQC），也被应用到新的推进方法之中。
在丰田，SQC不只是用统计的手法，还包括随时代的变化，不断地实践摸索的成果（实践的方法论）。
从1988年开始再造（创新）SQC方法。随着SQC使用和教育的不断改善，开发了用计算机进行SQC解析的软件，对技术工作者有用的SQC被普及应用。
1995年以后，作为再造的SQC不断进化，从工厂开始，到生产、技术，以至于企划、销售、管理、事务等部门都被广泛地应用于衡量管理过程是否提高。
以上说明的是全员参加的持之以恒的TQM活动。为了支撑TQM活动，在丰田公司从新入员工到管理者的各个层面上，编制不同计划，进行彻底的教育。
在董事层面，实施一年一次的董事研修会。这时，包括工作在海外的董事在内，全部集聚到一起，面向未来，设定题目进行讨论。
对新任董事还要参加由丰田集团公司12个公司主办的TQM讲座（3日2夜），同时基于TQM的理论基础和思考方式来进行讨论。
对于SQC教育来说，丰田公司的技术人员必修；同时，主要以技术人员为对象，从基础知识到专业相关知识在一年之中，有12个阶段的教育过程。
就QC小组活动而言，渗透到各个阶层别的教育之中，针对全员的水平，反复进行。
上述的TQM体系，构建了一个围绕产品质量持续改进的工作体制，在这样的体制支持下，丰田在制作的完整过程中，推行三个根本原则，即：
产品质量是在工序内制造出来的，光依靠检查是没办法保证产品质量的，检查只能做到不良品不流出，而没办法保证不良品的发生。
因此，制造现场要想做到质量在工序内保证，一定要做好工序的维持管理，使工序处于安定的良好状态，
这就要求对所有影响工序安定的因素进行日常管理，及时有效地发现异常，早期进行对策，做到防止于未然。
同时，要做到质量在工序内保证还要做到能够依据正确的检查，不让不良品流出。
“后工序就是客户”是丰田质量管理中“客户第一”的思想的体现，所谓后工序是指我的工作结果所影响到的工序，工作时要将后工序当作客户一样对待，
为了让后工序开心而工作，这就是说不要给后工序添麻烦，在本工序内就要制造出质量好的产品，同时，还要以积极的态度考虑后工序潜在的困难，通过个人的工作积极解决。
质量问题防止于未然，并针对问题发生的真正原因采取对策，防止问题再次发生。
将上述的三个现场质量原则，进一步分解落实到班组长的日常工作中，以此从公司的质量理念，层层转化，最终呈现在制造现场。
与各个层级工作相配合的，才是各位朋友学习到的丰田质量工具：如防错、作业标准化、变更点管理等等。
从聚焦顾客、到现场实施；从公司理念、到操作手法；从高层董事的教育，到基层员工的训练；从职能部门，到一线员工；所有资源都在统一的目标和规划下，相互配合完成质量提升的工作。